房企變革不是請客吃飯，而是一場戰役

作者：黃博文

出品：地產黃老邪 (ID:DCHLX1)

對于企業來說，環境是把雙刃劍，危機總是使得市場環境被重新界定，也使得能夠根據環境及時變革的企業獲得發展契機。

當今時代，沒有成功的企業，只有時代的企業。在市場競爭越發激烈的當下，房企們似乎都存在著一種共識：若不積極選擇去使用新眼光、新技術、新的管理架構去看待市場，就會在時代飛速變化中被超越、被甩下、被淘汰。

變革不是請客吃飯，而是一場戰役。多少企業面對挑戰抓住機遇實現加速騰飛，但是我們應該看到，還有更多的企業被變革的車輪無情碾碎，以變革失敗作為結局。

標桿總是閑不住 龍頭房企變革動作頻頻

按照以往歷史規律，得益于返鄉過節人員的強大的購買力，每年春節前后都會出現一波購房高峰。然而今年的“黑天鵝”疫情時間卻將這波高峰扼殺在了搖籃之中，突如其來的新冠肺炎不僅打亂了民眾的生活節奏，也打亂了諸多房企的運營節奏。受制于銷售端的停滯，再加上房地產行業融資難度不斷加大的環境，很多房企度過了一個沒有現金流的一季度。

即便是行業巨頭，日子也不是那么好過。許多龍頭房企為走出困境，開始了新一輪的變革創新。

在區域架構方面，“鳳廠”碧桂園最近選擇了“拆”。今年5月，碧桂園對滬蘇、安徽、湖南、湖北等規模較大的區域進行了拆分，調整后，碧桂園下轄區域數量由47個增至73個。

碧桂園方面表示，區域架構調整的目的，始終圍繞提高管理效能，調整依據主要是根據所在區域市場容量、業績規模、管理半徑、區域運營團隊的綜合能力水平等方面的實際情況，“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區域達到相對均衡的“體態。

其實早在今年三月份，碧桂園也經歷了一場人事與組織架構的大調整，而那次調整卻主要以“合”為主旋律。

總部將投策與設計兩個核心中心合并成投資策劃中心，將相關職能進行整合，實現開發項目流程上更精簡，效率更高，更好地提升對區域的綜合服務水平。而在區域層面上，碧桂園選擇將地理位置相鄰、業務規模偏小的區域公司進行整合變革，以提高區域承責效率與綜合競爭力。

有拆有合，“鳳廠”的每次操作都看似很有道理，卻讓普通人捉摸不透。據統計，自2019年到最近一次調整后，碧桂園已經前前后后實施了6次比較大的組織架構調整。

無獨有偶，自今年6月份以來，旭輝也在頻繁對組織架構“動刀”。6月3日，旭輝合并原浙江、福建兩個區域的業務，成立了東南區域集團；6月5日，合并原廣州事業部和南寧公司，成立廣桂區域事業部。此次整合后，旭輝廣桂區域事業部將下轄廣西、廣州、中山、佛山、肇慶、清遠等地域，區域總部設在廣州，統籌負責旭輝在“廣桂”地區的戰略發展和經營管理。

旭輝集團董事長林中也曾表示：“組織變革是為了助力旭輝進入房地產開發行業的TOP8”

巨頭們的動作頻頻，但無論如何變革，降低成本、優化管理、提升效益始終是變革的重要目的和核心思路。

從“黃金”到“后黃金” 變革已成時代所需

過去的40年，中國一直處于人口紅利的時期。足量勞動力供給轉化為成本優勢，巨大的房屋需求轉化為的銷售端利好，“躺著都能賺錢”的階段，中國房地產行業經歷了一個快速發展的時期。

近年來，有別于以往“一路狂奔”發展態勢，不少房企在營收、凈利潤方面開始出現增速放緩，地價高企與融資困難已成為大多數房地產企業不得不面對的現實。

限售、限購、限價、融資收緊，一輪又一輪的樓市調控政策持續加碼，無論是行業巨頭，還是中小開發企業都壓力山大。大家也逐漸達成了共識，那個海闊憑魚躍，行業快速擴張的時代已經一去不復返了，“行業大哥”萬科甚至喊出了“活下去”的口號。

就地產行業目前來講，現在是一個最差的時代。盡管行業并未進入“真正的寒冬”，但今年受疫情影響，行業加速洗牌、中小房企生存環境艱難仍是不爭的事實，今年破產房企已達209家。

但如果我們從變革的角度去看，現在也是一個最好的時代。危難總會帶給一些勇于變革的企業彎道超車的機會，對于這些企業來說，行業儼然已經進入了“后黃金時代”。二戰成就了美國、非典成就了京東，在規避風險的同時利用變革破局發力，疫情也可以成為企業騰飛的支點。

每個房企管理者都應該捫心自問：在“后黃金”時代，應如何進一步增強企業效率，提升原有服務品質及產品質量，以應對現有及即將到來的考驗。

面對考驗，不同企業，應對策略不同。有畏懼并心灰意冷的收縮者，也有理性的變革者，還有智勇兼備的逆向或逆周期操作而彎道超車或一往無前者。由此，變革這把寶劍是否鋒利就至關重要了！

主動變革VS被動變革并無對錯 但有高低

不可否認，房地產行業已經于2018年進入了VUCA時代，也就是不穩定、不確定、復雜、和模糊的狀態。經濟學家也發明了兩個詞來描述那些不確定事件：“黑天鵝”與“灰犀牛”，“黑天鵝” 指非常難以預測，且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負面反應甚至顛覆；“灰犀牛”則指的是大概率且影響巨大的潛在危機。

不確定性已經成為企業所面臨的的重大挑戰，這次“黑天鵝”疫情，也壓出了很多房企風光背后的問題、風險和瓶頸：戰略不清晰，布局不合理，資金使用效率低，團隊戰斗力弱等。另外，行業格局的超級分化與微利時代的到來，也倒逼中小房企變革管理模式，否則難逃被“大魚”吞噬的境地。

無論是繼續在行業內深耕，還是走多元化發展道路，企業規模的不斷擴大必然會導致管理范圍、復雜度的持續增加，因此想要持續發展，企業在成長中必須經歷多次變革。

根據變革的時機，企業變革又可分為應變、控變和創變。

應變是從企業過去入手，著眼于企業內部，通過復盤尋找自身問題并解決，或者從外部對標找到企業內部短板，以此來變革。 

控變則是展望未來目標，明確路徑，為未來發展做準備； 

創變則是基于企業未來，并且基于外部變化，提前研判，制定方向，創新模式。

三種變革方式并無對錯之別，卻有高低之分。發展越好的企業，更多的則是在控變與創變的層次進行變革，而發展相對較差的企業，則始終為在解決當前問題的應變層面進行變革。

應變屬于被動變革，而控變與創變則屬于主動變革。據相關研究表明，企業變革的成功率總體上是偏低的，只有30%的企業的變革能獲得成功，但如果是主動變革，成功率可以提升到50%，與被動變革相比，主動變革具有更高的成功率。

但是很多中小房企經常會存在這樣一個誤區：當問題火燒眉毛時才開始考慮變革創新，其實這已經類似于危機處理了。即使企業當下不存在突出問題，但并不代表未來不會有，在處于被動地位之前主動變革，才能在激烈的市場競爭中先勝一籌。

前期準備與變革方法一個都不能少

學習型組織之父，當代最杰出的新管理大師之一彼得·圣吉曾說：“人們抗拒的不是變革而是被變革”。變革難，難于上青天，但是變革也是有方法可尋的，無論是應變、控變還是創變。首先需要做的，就是需要理清企業戰略變革的前提條件，以此來作為戰略變革的出發點。

研究行業大環境。房地產行業市場前景如何?企業面臨著什么樣的挑戰與機遇?都需要我們去細細斟酌研究。戰略變革前，應通過研究環境，去識別、把握未來整個房地產行業波動的趨勢和節奏。

復盤尋找自身問題。在項目竣工交付后進行項目評估、復盤等總結和反思，對大多數規范化管理的房企而言是一個基本的例行動作。通過對以往項目復盤，能準確識別企業過往所存在的問題與瓶頸，為變革打好基礎。

對標尋找自身差距。對標不是簡單地對標桿房企的經營模式進行模仿和抄襲，而是通過對標，學習標桿房企的成功經驗，找到自身差距，以變革來提升。

分析對手明白自身劣勢。知己知彼才能百戰不殆，運用競爭分析工具，與競爭對手對比，認清企業自身劣勢與短板并加以改進，才能不斷進步。

分析客戶需求找到自身不足。根據客戶需求做出變化，從產品的角度做出調整與優化，都需要以完備的客戶需求分析為前提。通過需求分析方法，分析客戶需求、購房習慣、敏感點的變化，以方便在變革中做出精準調整。

清楚企業自身風險。房地產行業是一個資源驅動的類金融行業，不發展就是一個很大的風險。另外，變革前也一定要站企業內部風險控制角度，進一步理順自身經營的經營風險。

只有以以上六點作為戰略變革的出發點，才能為整個變革打好基礎。另外，無論是應變、控變、創變，都可以依照以下幾個步驟推動進行，貫穿始終。

1.前期準備：很多企業的變革失敗是因為沒有做好變革準備。有價值的變革必定會觸及到某些人的利益、工作習慣與工作風格，以及公司內固有體系，否則變革是沒有價值的。因此變革的前期準備非常重要，一定讓大家有緊迫感、危機感、在變革上達成一致。

以上變革步驟缺一不可，尤其是最重要的“前期準備”與“策劃啟動”，需要在老板的堅定推動下進行，否則會使導致整個變革的失敗或者不了了之。

綜上所述，變革能否成功的關鍵可總結為以下七句話：

領導參與，自我突破

堅定決心，上下同心

以終為始，戰略導向

強化研究，預判前置

充分準備，策劃為先

自我為主，外力驅動

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。

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原標題： 房企變革不是請客吃飯