深度研究丨從KPI到OKR，房企績效管理從重結果走向重過程

作者：克而瑞研究中心

來源：丁祖昱評樓市（ID：dzypls）

隨著行業發展邏輯的轉變，房企在組織、人才、績效等方面苦練內功。尤其是提質增效之下，部分規模房企開始對績效管理進行變革，一方面KPI考核中除規模外納入更多發展要素如經營、管理以及運營等，另一方面是KPI到OKR的績效管理模式改變。

為什么房企開始對成熟考核體系進行變革？我們認為行業所處時代背景生變、企業經營邏輯的轉變是最主要的兩個原因。

第一，地產行業發展的邏輯轉變是企業對績效“動刀”的核心原因。一方面過去十年高速發展中，銷售是衡量一切的標準，所有績效考核的核心均以銷售規模為主。而隨著行業跨入有質量發展，規模不再是唯一訴求，房企開始強調提質增效。

另一方面，隨著城市更新的深入、增量轉為存量，未來更多的將是企業在服務能力、運營能力等方面的比拼。新時代下側戰略重心不同勢必會帶來企業戰略、企業管理的轉變。

圖：房地產行業十年前后企業發展注重的關鍵要素

數據來源：CRIC繪制

第二，企業經營戰略、經營理念、經營模式隨行業發展而轉變是績效管理調整的直接原因。房地產行業新的時代背景下，房企也從過去銷售“一枝獨秀”逐漸過渡到需要構建“十項全能”的能力。

圖：房企在政策疊加影響下改變發展模式

數據來源：CRIC繪制

在績效管理上，龍頭房企動作較快，走在行業前列。2020年年底，萬科內部召開2021年目標與行動大會，首次以OKR的形式布置了2021年的任務，而旭輝也在新年致辭中也提出集團總部全面推行OKR，以提升員工工作的自主性和成就感。

不同于此前調整考核指標權重、賦值的小幅度調整，推行OKR是對整體績效模式的顛覆，也意味著在管理紅利時代，房企考核端從重結果到重過程的轉變。

在傳統的企業管理中，績效考核手段非常多，常用的有KPI、OKR、BSC等八種方式，每種模式的運用場景和優劣勢不盡相同。其中房企常用的KPI是一種“自上而下、從虛到實”的可量化、可分解目標，最近興起的OKR不僅看重目標，更看重過程中的勞動。從適用性而言，我們認為KPI適用于業績目標明確、結果導向的上升期房企，OKR則更適用于管理轉型期、多元化業務發展期的成熟型房企。

一般OKR的制定過程如下：首先從公司層面確定年度（或者半年度、季度甚至月度）目標，隨后各部門、員工根據公司目標，指定部門目標或各人目標。這樣一來則OKR模式中更多的工作目標由員工本身根據實際情況制定，而非自上而下的指派，更加具備實用性、落地性。

OKR的特點在于，不僅看重目標，更看重過程中的勞動。在明確各部門、各員工的工作重點后，能夠有效降低員工的無效工作、以及防止工作偏離重點。且OKR的內容相對公開透明，每個員工、每個部門的OKR在公司內部均是公開信息，一方面有助于相互監督，另一方面有助于員工充分了解公司目標和自身工作之間的關聯。

以此次土拍新政對投資考核影響為例，以往房企在考核投拓人員工作成果時，一般以“成功拿到了幾塊地”和“拿地的貨值”作為評判標準，但是在目前土拍新政背景下，重點城市的土拍競爭激烈提升，投拓人員的工作難度也在加碼。往往一宗地塊能否競得，不僅取決于投拓人員的專業程度，同時也受到競爭對手的影響，僅以“貨值”來評判投拓部工作顯得不合時宜。

因此對于投資人員的考核方式需要有所改變，將前置的市場分析報告、地塊可研報告、地塊參拍數量等過程性工作內容系統性均納入考核指標實際也是OKR模式的運用。

在過去的一輪市場周期中，爭規模、爭業績是房企的普遍目標，行業內也通常以年銷售額、年銷售面積等指標對房企進行橫向比較，因此KPI目標可量化、完成情況可評估的特性尤為適合這一階段的房企。

圖：房企銷售目標分解為KPI情況

數據來源：CRIC繪制

在KPI長期推行后，規模房企也開始嘗試通過OKR績效管理來適應當前發展節奏，與注重績效結果的KPI相比，OKR模式具備更加目標公開透明、可評估非量化指標的特征：

OKR是在目標確定后，各級部門、各級人員依據目標制定自己的工作目標，且OKR在部門內處于公開透明的公式狀態，這樣各個底層員工對自身的工作、對他人的工作均由明確的認知。

在目前管理杠桿重要性持續提升的背景下，對于房企來說銷售目標只是諸多經營目標中的一個，多元化發展、為市場提供更優質的住宅產品、提升經營效率等均可成為房企的戰略目標。而這些目標并非全部可以量化，且為了達成目標中間也會有較多不可量化的關鍵工作步驟，其中主要以非業務部門為主，房企要考核這些部門的目標完成情況時，較難以KPI的方式進行考核，因此OKR的使用則應運而生了。

一方面，戰略目標的轉變帶動房企的業務鏈條也發生改變，多元化成為許多成熟房企業務發展的新趨勢，例如物業服務、商業物業、長租公寓等業務板塊都在過去幾年快速發展，但是新業務板塊的發展在短期內難以帶來大量的業績貢獻，且前期發展有很多難以量化的指標，因此相比KPI績效管理模式，OKR更加適合這個階段的房企進行績效考核。

另一方面，目前在行業多方面受到政策調控的影響下，過去以KPI為主的績效管理方式可能對一線人員的工作帶來較多的困擾：以投資和營銷為例，在一二線城市供地“兩集中”的影響下，投資部工作受到從城市供地節奏的影響，供地節奏同時也會進而影響銷售節奏，對營銷部員工的工作也帶來一定的影響。這兩個部門的績效在以往是最容易以銷售額、投資金額、新增貨值等指標進行KPI績效管理的，但是目前市場環境下，單純用KPI對員工工作成果進行考核，受到外界因素影響較大，不利于員工發揮主觀能動性。反之在OKR績效管理模式下，通過制定一些過程性指標例如拿地立項數量、地塊可研數量報告、蓄客量等，能夠更有效的體現員工的工作成果，同時也對最終完成目標有關鍵影響。

目前OKR的績效管理多數由高科技公司所采用，盡管少數規模房企推行OKR，但還停留在試探的階段。過往經驗來看，除了谷歌等少數企業外，大部分公司績效管理轉變均不能稱得上成功。唯有流程準備度高、流程輕量化是OKR踐行成功的最根本保障。

1、流程輕量化是成功的基本保障

從一些高科技企業實踐的OKR規劃與實踐的路線來看，其OKR管理的不成功主要存在規劃結構錯誤、機制不完善、沒有量化標準、流程不夠輕量化等顯著問題。

規劃結構錯誤：內部普遍對OKR認識度低，并且雖然啟動了OKR的管法，但是慣用的分解手段依舊是采用的KPI式的從上到下的逐層分解，這就造成了與KPI幾乎一致的結果。

缺乏復盤機制：部分企業只制定了OKR目標、目標拆分集、目標達成度的分值考評，沒有包括對成果的復盤與反哺機制。

缺乏量化標準：將“無形”變“有形”是經營管理的基本哲學，如果只是衡量OKR的目標達成與否，不足以對工作質量、專業程度進行衡量。

缺乏“輕”流程：OKR的落地和推動，需要基于業務流程之上，并且這種流程應該是一種“輕”流程（輕量化流程），它不是傳統業務流程的那種“幾上幾下”的審批制，而是以結果為導向的、橫向貫穿于所有相關部門的新式業務流程架構。

2、需突破融合、認知、落地三大障礙

房企實現OKR必須要經歷三大進化階段，包括OKR認知階段、OKR融合創新階段、OKR落地保障階段。這三個進化過程，也正是房企建立OKR管理體系的必要步驟。

第一步，突破OKR認知障礙，成立“OKR改革小組”。房地產因其強管控、強目標，普遍采用的是KPI考核，經過數十年的應用與調整，這套機制已相對成熟，并在房企人的管理經驗中形成了“定勢思維”。

所以，改善對OKR的認知是該績效管理在房企中落地的根基。為此，在推行OKR的過程中，首先需要在內部設立專門的“OKR改革小組”，負責OKR新管理思想與培訓活動的籌劃、策劃、計劃、評價組織等工作。

第二步，突破OKR融合障礙，采用漸進式、雙軌制融合的方式。在OKR獲得認知、知識普及之后，“OKR小組”、運營、HR等部門可以結合房企自身管控風格、管理細節等特性，著手研討和試點OKR與現有治理機制的融合。

從OKR適用的輕量化組織、注重效率的運作機制來看，最適配于房企落地與推動的方案，應該是漸進式、雙軌制融合的方式。一方面是保持原有的績效管理如KPI模式，另一方面在部分試點單元或職能中逐步開始推動OKR。例如人力資源、行政部門難以量化的工作較多，因此可以先行試點。

第三步，突破OKR落地障礙，先小范圍應用再復制推廣。當OKR內部試點項目運作穩定并形成一定的應用成果、經驗之后，再開始對已沉淀的制度、流程、機制進行商業模式策劃，規劃出適用于不同業務形態的復制模式、模板。

圖：房企落地OKR必須突破的三道屏障

OKR雖有諸多好處例如提高整體目標認識度、能夠衡量責任等，但同樣劣勢也十分明顯，尤其是對于房地產企業而言，在重流程管理之下OKR落地的“土壤”要求更高，尤其是在需要大量投入精力以及試錯成本高企之下，并不是所有的房企均適合OKR績效管理方式。

其中規模房企雖較為適用，但落地難度不小，而小房企在落地性上較強，卻不是最佳選擇。因此，想要通過績效改革來應對當前市場的變化，我們認為OKR+KPI并行的方式對于房地產企業更為實際。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。

題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議

本文由“丁祖昱評樓市”投稿資產界，并經資產界編輯發布。版權歸原作者所有，未經授權，請勿轉載，謝謝！

原標題： 深度研究丨從KPI到OKR，房企績效管理從重結果走向重過程