華為出售安圣電氣，一次并購三方贏家！

并購方：美國艾默生電氣公司（Emerson Eleetrio Co）（以下簡稱“艾默生”）：總部設于美國密蘇里州圣路易斯市的艾默生成立于1980年，是世界知名的全球化、多樣化的制造商和技術提供者，其于融合科技和工程領域中具有全球性領導地位。目前世界500強排名323位，2000年財政年度的銷售總額達一百五十五億美元。目前通過其在上海市的投資性獨資公司--艾默生電氣(中國)投資有限公司投資及管理其在中國的業務。

被并購方：華為技術有限公司，成立于1987年，總部位于廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注于ICT領域。2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第61位。  2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。12月18日，《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。

目標公司：深圳市安圣電氣有限公司（以下簡稱“安圣電氣”）：安圣電氣原隸屬于深圳市華為電氣技術有限公司，創建于1996年，是一家專業從事電源、變頻器、集中監控設備、電力電源、不間斷電源(UPS)及相關產品的開發、生產、銷售及相關進出口業務的高科技企業，擁有早期國內最集中的電力電子人才平臺和強力的電力電子技術平臺。

二、并購動因

華為技術有限公司作為中國最具標志性的民營企業，經過10余年的發展成為中國通信設備制造業的一張“名片”。2000年初，華為把數據通信、移動通信作為發展戰略后，出于整體考慮，必須轉讓和剝離所有與核心業務、主流設備不相干的產品線，把精力、資源從非核心業務中抽出來，放在自己的核心領域。而安圣電氣是以電力電子及其相關控制技術為基礎的，與華為的核心發展方向明顯不一致。

另一方面，艾默生則希望通過此次收購的實現來確立它在全球網絡能源方面的霸主地位，安圣電氣在電力電子研究方面的人才資源和安圣電氣優質的中國市場及服務平臺作為其打開中國市場的基礎是最合適不過的。隨著中國通信市場的發展，通信電力市場需求會不斷提高，艾默生希望通過本次并購，參與到中國的發展中來，率先搶占這塊遍地黃金的市場。

三、并購過程

2000年4月，華為將華為電氣更名為“深圳市安圣電氣有限公司”，將其正式從華為的一個事業部轉變為一個獨立核算的公司為并購做好了鋪墊。

下半年，華為開始為安圣電氣物色新東家，并對幾個潛在買家進行了盡職調查，橫向對比各買家的真實實力。與此同時，華為亦詳細了解了各大潛在買家的購買要求，比如規模、出價、財務，或者是業務等，并將相關指標進行量化確定。

在前期盡職調查基礎上，華為制訂了一份詳細的信息備忘錄，主要記載安圣電氣的詳細業務信息，可將其理解為“安圣電氣購買說明”。隨后，華為拿著“說明”開始向各買家展開了推銷。經歷了漫長的努力與拉鋸戰后，艾默生作為最后的目標買家逐漸浮出水面，其出價及對未來的投資規劃與華為高層的預期基本吻合，且合作意向強烈。終于，2001年5月24日，艾默生電氣有限公司以7.5億美元（當時折合人民幣60億元）現金收購安圣電氣100％的股權，2001年10月20日正式交接完畢。原“深圳安圣電氣有限公司”更名為“艾默生網絡能源有限公司”（現“維諦技術有限公司”）。

作為一次以現金進行股權收購的并購案例，艾默生并購安圣電氣的過程并不比之前欄目中提到的“雙匯發展合并雙匯集團”或“首旅收購如家”案例復雜，但是本次并購通過極其精彩和專業的整合，實現了“三贏”，其間經驗值得深思。

1、提前做好整合計劃——必要的未雨綢繆

上文提到過，華為在出售安圣電氣之前就準備好了一份詳細的“購買說明書”，同時對未來的并購業務進行了詳細規劃；相對的，艾默生也在并購之前就進行了一系列的布局，并與華為掌舵人任正非共同討論了整合方式的可行性，同時決定邀請任正非出任整合經理。這對安圣電氣上下起到了極大的鼓舞作用，“讓專業的人做專業的事”。這一步棋為并購過程的磨合減少了很多陣痛，并通過未雨綢繆規避了許多不必要的風險。

企業并購重組過程中，人力資源整合、文化整合等細節時常被提起，但是并購雙方卻經常忽略宏觀計劃的制定，多數情況下只是“遇山開山，遇水劈水”，問題出現時才倉促開會商討。并購重組，不僅是股權收購，更是融合與共存，提前制定整合計劃，預設發展方向和或存問題，才能一步先，步步先。

2、人力資源整合——新與老的磨合

在艾默生并購安圣電氣之初，艾默生美國總部僅派駐3人前往新公司負責規劃運營，并購后近三年時間安圣電氣的原班人馬基本未發生巨大變化。同時，華為以內部股權激勵的方式分3年4次對安圣電氣員工持有的內部股權進行溢價回購，巨額獎勵下，員工隊伍并沒有出現其他并購業務中的人心渙散或離職潮，三年后新公司已在重要崗位中培養了一批新的年輕骨干，原先骨干的逐步退出也并未引起大型震動，公司實現了人力資源的平穩過渡。

并購重組業務中人力資源整合一直是一個老大難問題，舊員工人心惶惶毫無斗志，新員工水土不服或沒有歸屬感，都會導致并購重組的失敗，畢竟，公司是“人”的公司，人散了，公司也將不復存在。本次案例中，并購方采取“小火慢燉”的方式逐步介入，同時培養新的業務骨干，并且與華為方協商制定的一系列對老員工的激勵方案，都為并購重組的整合提供了新的思路。

3、文化整合——異域差異不可忽視

在本案例中，艾默生最早提出將市場銷售人員和售后技術服務人員本地化，一是為降低成本，二則是基于其“健康-家庭-事業”的企業文化，但這明顯與華為一直強調的“狼性文化”有所沖突，提議也被華為方否決。這樣的差異導致了后期艾默生控制新公司的資本，但其精神領導者仍然是華為，也間接導致了艾默生原先部分骨干的離職，這般情況亦成為本次經典并購中的一絲遺憾。

企業并購重組尤其是跨國并購過程中，文化差異是必可避免的話題與癥結，東西方文化差異、不同企業之間的文化差異、領導層之間的文化差異都會導致并購整合過程中發生爭議甚至沖突，也給我們帶來敲響了警鐘。在越來越強調企業文化的今天，在保障并購后的企業大方針不變的前提下，尊重對方的理念與選擇，求同存異，方可在和風細雨中平穩過渡。

本次并購后，安圣電氣從2001年收購時29億元人民幣的銷售額，到2008年60億元人民幣，復合增長率達到12％，同時創造了預期的現金流以回報給艾默生總部。安圣電氣也實現了預期的協同效應，網絡能源業務單元在艾默生并購安圣電氣后的幾年里也得到了飛速的發展，網絡能源業務單元從2000年占集團18％的銷售額發展到2008年的25％銷售額。另一方面，華為成功剝離了非核心業務，專注深耕數據通信及移動通信業務，取得了令人側目的成就。因此，企業想要成功并購，并購后的整合不可忽視，把握每一步的關鍵點，才能實現雙贏甚至多贏。